قال إيليوت هيل: “لقد كانت نايك جزءاً أساسياً من هويتي دائماً” عندما عينته شركة الملابس الرياضية العملاقة كرئيس تنفيذي الشهر الماضي. يعتبر هيل جزءاً من “ليفرز” رؤساء التنفيذيين في الشركات، الذين صعدوا في الهرم الإداري للشركات خلال سنوات كثيرة. قضى هيل معظم حياته العملية في نايك، باستثناء فترة كمدرب في فريق دالاس كاوبويز لكرة القدم الأمريكية، واختياره ليخلف جون دوناهو، الذي كان يأتي من خلفية تكنولوجية قيادة إي باي مسبقاً، يعكس تركيزاً جديداً على المنتجات الأساسية والتزاماً بثقافتها.
المعلومات الرئيسية الداخلية هي أحد الأصول الرئيسية للقادة، ويقول ماركو أميترانو، الشريك الكبير في PwC UK، أن هذه التجربة أعطته القدرة على فهم “المنظمة من الداخل إلى الخارج. تعرف الثقافة وكيف تشعر في كل مستوى من مستويات الشركة.” يلاحظ أن هذا يعني أيضاً أن القادة قد بقوا في الشركة لفترة طويلة كافية لمعرفة تأثير المبادرات، مما قد يزيد من المساءلة.
هناك بعض الحالات التي قد يكون فيها القادة الذين لديهم تجربة خارجية أكثر فائدة ممن نشأوا في المنظمة، وفقاً للأستاذة مونيكا هاموري، أستاذة مشاركة في إدارة الموارد البشرية في إي إي للأعمال. ومع ذلك، يمكن للشركات التي تعين خارجي يفتقر إلى تجربة معينة في الشركة تقدير تأثير الاضطراب. على أية حال، يعتقد بعض القادة الذين رأوا المنافع التي تجنيها حياة العمل في نفس الشركة أن البقاء في الشركة يولد رأسمالاً اجتماعياً ويساعد القادة في اكتساب المهارات للتنقل داخل المنظمة.
في الوقت نفسه، يمكن أن يكون التعليم محفزاً آخر، ويقول توايت أيضًا إنه تواصل تطويره المهني في جامعة كامبريدج وهارفارد. يشير هاموري إلى أهمية تكامل الرؤساء التنفيذيين مع فريق إدارة علوي له خلفية متنوعة. “قد يساعد التنوع في الآراء الجديدة إلى العملاء أو الموظفين. يؤكد البعض على أن الطريقة الأفضل للتقدم في الحياة المهنية هي التنقل بين الشركات، ويعتبر بعضهم أن الخطر الرئيسي الذي يواجه القادة الذين التزموا بمسيرة مهنية داخل الشركة هو أن “إذا كان شخص ما في شركة لفترة طويلة، فقد يتم تصنيفه بأنه موظف على نمط واحد، دون أن يتم اعتباره الشخص الفردي الذي هو عليه’. يجب أن يغادر شخص ما ليثبت نفسه.”
يحذر بعض الخبراء من أن هذه التوظيفات باستخدام الرءساء التنفيذيين من داخل الشركة قد تجعل الفريق الإداري الأعلى مستقرب، وتخاطر “بجلب الروتينات والمعرفة التي كانت تعمل بشكل جيد في منظمة أخرى ولكن قد تكون كتلكالتابعة لشركة جديدة”، والقادة كما يدعو إليه دونكان وانبلاد يشير إلى تجاربه الخاصة في أداء أنواع مختلفة من الوظائف، وفي بلدان مختلفة. يقول أن حركة الأشخاص الكثيفة هي حركة ناجحة، نعم، ولكن من الممكن بنسبة مئوية تحقيق هذا في الشركة والت–فع المحنطه في منصب قيادي يقول هاموري ان التعليم هو محفز آخر، يشير احد العاملين الى نقطه توقع إمكانيه “خوض تجارب لدى شركات أخرى.” يقول توايت ان احدى النصائح التي تلقاها عندما كان أصغر في السن هي “بناء مسيرة مهنية. إذا تعثرت وشعرت بأنك تلقيت اكبر قدر من المعرفة، ففكر في التحرك.” واضاف هو انه ومع مرور السنوات تقدّم له مكاتبين ولكنه “افترض أن [IMI] كانت هذا النوع من الشركات التي ستعترف [بأداء جيد]. اذا ذهبت الى مكان آخر ، يجب عليك بناء سمعة وأن تبدأ من جديد. الشيء الآخر — ليس دائمًا أزليًا.”
