تشغل قضايا القلق حول تأثير الذكاء الاصطناعي على سوق العمل دوراً مهماً في المناقشات المتعلقة بكيفية تأثير تقنية الذكاء الاصطناعي الناشئة على سوق العمل. يميل الكثير من التعليقات حول هذا الموضوع إلى توقعات مظلمة بشأن تدمير الوظائف وتقادم المهارات التقليدية إلى الاحتفاء بالثروات المتاحة لأولئك الذين يمكنهم الاستفادة من الذكاء الاصطناعي لزيادة الأداء. ومع ذلك، يرى بعض أرباب العمل والمعلمين أن الذكاء الاصطناعي يساعد بالفعل في تسهيل اكتساب المهارات، وتحسين الوظائف الحالية. يقولون إن التكنولوجيا يمكنها مساعدة المؤسسات في تقييم مهارات العمال، والتخطيط للاحتياجات الناشئة، وتدريب موظفيهم – مما يعزز الإنتاجية الشركات وفرص التقدم المهني للموظفين.
تستخدم العديد من الشركات الذكاء الاصطناعي في إدارة قوى العمل بجمع البيانات المتنوعة المستندة على التنظيم ككل – مثل الألقاب الوظيفية الحالية ، ونوع العمل الذي يقوم به الموظفون ، والنشاط على التكنولوجيا ، وتقارير المشرفين. يستخدم J&J فريق مخصص لتطوير تصنيف مهارات محدد للشركة ذات 41 مهارة “جاهزة للمستقبل” ، مثل إدارة البيانات أو تطوير العمليات. بعد ذلك قاموا بتدريب الذكاء الاصطناعي لتحديد أين توجد هذه المهارات في التنظيم ، استنادًا إلى خبرات العمال السابقة والأدوار والمواقع الحالية. تقوم أنظمة إدارة قوى العمل ، التي يتم تحديثها من قبل أصحاب العمل والمدراء ، بإنشاء مجموعة بيانات لتدريب نماذج الذكاء الاصطناعي لتقييم المهارات وتقييمها على مستوى كفاءة من الصفر (لم يتم كشف أي مهارة) إلى الخمسة (القيادة الفكرية).
تستخدم بعض المنظمات الذكاء الاصطناعي لتحسين التدريب نفسه – من خلال المحاكاة ، أو من خلال منح مزيد من الأشخاص الوصول إلى ملاحظات شخصية. يمكن للموظفين في بنك أمريكا استخدام الذكاء الاصطناعي لممارسة المحادثات الصعبة – مناقشة قضايا حساسة مع العملاء ، على سبيل المثال. يمكن لمديري الموارد البشرية رؤية مدى تحسن الموظفين بشكل أسرع من خلال الاستجابة للتغذية الراجعة التي يقدمها الذكاء الاصطناعي لهم ، وكذلك المجالات التي يصعب على الموظفين – مما يوحي بأن مجالات التعليمية التي يجب التركيز عليها. تعتقد Nimmi Patel ، رئيس مهارات ومواهب والتنوع في تكنتك ، الجسم التجاري البريطاني ، أن “تقييم البيانات الهائلة واتخاذ قرارات التقييم كما هو موجود اليوم قد يجد صعوبة في فهم تقلبات النمو والتطور الفردي”. تعتقد أن “يجب أن تظل تقييمات النمو واتخاذ قرارات التطور لتنظل تحت إشراف الإنسان” من خلال نهج مختلط. في شركة J&J، يؤكد سوانسون أن تقييمات المهارات باستخدام الذكاء الاصطناعي لا تُستخدم في إدارة الأداء اليومية.
يوضح سوانسون أن “الأمر يتعلق بفهم الصورة الكبيرة لمهارات منظمتنا ومساعدة الأشخاص على معرفة بالضبط حيث ينبغي عليهم التركيز على التعلم”. تدرك هذه القيود حاجة إلى الحذر عند استخدام التقنية. يتنبأ فان دير مولن أن الذكاء الاصطناعي “يسمح لأصحاب العمل بتقييم المزيد من المهارات، بشكل محتمل بدقة أكبر من الطرق الحالية الموجودة”. ووجود تحديد دقيق للمهارات للموظفين والمدراء لإصلاح المشاركات إذا كانت المهارات الإدرية غير مكتملة، لتأكيد بأن الذكاء الاصطناعي قد يكون مجرد تقييم تقريبي للمهارات يمكن للموظفين والمديرين إصلاحه وإضافة إليه بدلاً من شيء تعريفي.
يتم إشراك العاملين في هذه الأنظمة بشكل اختياري. ومع ذلك، تظهر الأرقام الأولية أن منصات الذكاء الاصطناعي كانت شعبية في كل من المؤسسات. تخضع قرارات التقييمات ذات الرهانات الكبيرة واتخاذ القرارات الناشئة لتمويل النمو للإشراف البشري الأفضل. في شركة J@m، يشدد سوانسون على أن تقييمات مهارت الذكاء الصطناعي لا تُستخدم في إدارة الأداء اليومية. عند كل شركة J&J وDHL، يعتبر المشاركة اختيارية. كما أن التشخيص بالذكاء الصطناعي “يساعد المدراء في رؤية التحسن الذي يحققه الموظفون بشكل أسرع من خلال الاستجابة للتغذية الراجعة التي يقدمها الذكاء الاصطناعي لهم، وأين يعانون – مما يوحي بحاجة المعلمين.
