فتح Digest محرر مجانًا
تختار رولا خالاف ، محررة FT ، قصصها المفضلة في هذه النشرة الإخبارية الأسبوعية.
الكاتب هو المدير المشارك لمعهد بينيت للسياسة العامة في المملكة المتحدة ، جامعة كامبريدج
في عام 2000 ، كان طبيبان في مستشفى Great Ormond Street في لندن يشاهدان سباقًا فورمولا 1 على شاشة التلفزيون أثناء استرخائه في غرفة الموظفين بعد إجراء عملية طويلة وحساسة. كان مارتن إليوت هو الجراح ، زميله آلان جولدمان مستشارًا في العناية المركزة. عند مشاهدة فريق من حوالي 20 شخصًا يخدمون سيارة F1 ، تم إلهامهم لإعادة تنظيم التسليم الصعبة بين المسرح وموظفي العناية المركزة. منذ ذلك الحين تم تبني الأساليب التي قدمها المسعفان في العديد من وحدات الرعاية الحرجة.
عند القراءة مؤخرًا عن التأكيدات المألوفة بأن هناك الكثير من المسؤولين وعدد قليل جدًا من موظفي الخطوط الأمامية في NHS جعلني أعكس أن هناك المزيد من الأميال – سامح التورية – في مثال F1 عندما يتعلق الأمر بجهود زيادة إنتاجية NHS.
كانت البصيرة التي أعطتها أطباء Ormond العظماء هي أن ما فكروا فيه كإجراء تسليم بين فريقين يجب التفكير فيه كعملية تنفذها فريق واحد ، حيث يكون لكل شخص دور محدد.
لذلك هو مع المستشفيات. سيتطلب تحسين إنتاجية NHS التفكير في سلسلة الأحداث الشاملة بأكملها ، من أول GP أو A&E لزيارة تصريف المريض ، كعملية واحدة.
سيكون من الجنون الاقتصاد على العديد من الأشخاص في حفرة F1 ، حيث أن هناك حاجة إليها لجعل السائق المدرب تدريباً عالياً في السيارة باهظة الثمن قدر الإمكان. وبالمثل ، سيكون من الاقتصاد الخاطئ افتراض أن المستشفيات مبالغ فيها بشكل مفرط إذا كانت النتيجة قد تركت الطاقم الطبي يقومون بما يعادل الخروج من السيارة وتغيير إطاراتهم الخاصة.
بالطبع ، من المحتمل أن تكون هناك جيوب من عدم الكفاءة الإدارية ، والأنشطة التي ستساعدها الذكاء الاصطناعي ، مثل أخذ الملاحظات وكتابة الرسائل. لكن أي زيارة لجراحة NHS أو المستشفى تميل إلى الإشارة إلى أن الطاقم الطبي يقضي وقتًا طويلاً في النقر على شاشات الكمبيوتر بدلاً من النظر إلى المرضى. إذا كان هناك أي شيء ، فهناك عدد قليل جدًا من المسؤولين.
يجب أن نبدأ في التفكير في المديرين والمسؤولين كنوع معين من المعدات التي يجب أن يكون موظفو الخطوط الأمامية فعالة قدر الإمكان.
إن الادعاء المألوف بأن هناك الكثير من موظفي المكتب الخلفي يعتمد على سوء فهم حول الإنتاجية ، وهو ليس مسألة الأشخاص الذين يعملون بجد أكبر ، ولا حتى إنفاق الأموال على آلات جديدة ، بل ينطوي على التفكير في العملية برمتها. يعتبر الاقتصاديون مثل هذه الابتكارات العملية المحرك الرئيسي لنمو الإنتاجية على المدى الطويل. ومن الأمثلة على ذلك انتشار خط التجميع في التصنيع في الخمسينيات والستينيات ، أو نهج الإنتاج الهزيل في الثمانينيات والتسعينيات.
لقد تغيرت الأنشطة أو المهام المشاركة في صنع سيارة بمرور الوقت ، وذلك بفضل دمج التكنولوجيا الجديدة. ولكن هذه هي الطريقة التي تم تنظيمها في المصنع ، والروابط بين الشركات المصنعة ومورديها وعملائها ، والتي تهم حقًا.
كانت المساهمة الأساسية للبرامج اللوجستية المتطورة أو تكنولوجيا الاتصالات هي جعل المديرين يرون إمكانيات القيام بالأشياء بشكل مختلف. بالنظر إلى الرؤى التنظيمية ، فإن القلم الرصاص والورق قد دفعوا تحسينات أيضًا.
إن رش الغبار السحري من الذكاء الاصطناعى ليس بديلًا للتفكير فيما ستتمكن التكنولوجيا من حيث تنظيم علاج المرضى.
الذكاء الاصطناعي هي تكنولوجيا المعلومات ، لذلك سيحتاج الأشخاص إلى أن يكونوا قادرين على استخدام المعلومات المحسنة لتحسين النتائج الإنتاجية والنتائج الصحية. هذا يعني طرح أسئلة حول من يُسمح لاتخاذ القرارات ، أو كيف يمكن أن تؤدي المعلومات إلى تجديد العمليات.
بدأت بعض المستشفيات في التفكير بهذه الطريقة. هناك علامات مشجعة بشكل متواضع على المعلومات التي تتدفق بحرية أكبر بين أجزاء من الخدمة الصحية من خلال تطبيق NHS. لكن التحسينات الحقيقية ستتطلب إعادة هندسة العملية على نطاق واسع-وجهة نظر استراتيجية حقيقية للنظام ككل. قد يشمل هذا دورًا موسعًا للإدارة.
مثلما تكشف رؤية طيور بدون طيار لحفرة F1 عن الحمام الميكانيكي في قسم من العمل والخبرة للحصول على أفضل نتيجة للسائق وسيارتها بملايين جنيه ، تتطلب رؤية على مستوى النظام في NHS والاحتفال بأدوار جميع المعنيين-من الحمالين والمنظفات إلى تلك المسؤولين الذين يعانون من نقص التقدم.
